紛糾している部分の議論はさておいて。
芦屋：坂本，この「貴方の営業ご担当者様が販売活動しやすいように工夫しています」という表現は，抽象的で意味不明じゃないか。意味が分からないから，「先方へのアピール」になってないんじゃないか。説得力もないよ。ここは，具体的な事例を使って修正すべきだな。どう修正すればいいか考えてよ。
坂本：いや，ここはこれでいいんですよ。この文章はあえて抽象的でいいんです。いろいろ，イメージを膨らませてもらう効果が出ればいいんですよ。
芦屋：駄目だよ。そんなんじゃ「いい加減な提案」と思われてしまうよ。もっと，訴求力を持たせなきゃ。それには，具体的に書いた方がいい。
坂本：なんで，そう言い切れるんですか？絶対正しいといえるんですか。なら，変えますけど。
芦屋：そういう問題じゃないだろ。お前が自主的に変えなきゃ意味ないだろ。納得して変えなきゃ，何もならないだろ。
坂本：自分は，これでよいと思うんですよ。でも，変えろというなら，変えますよ。私は，芦屋さんの部下ですしね。
芦屋：お前，嫌な言い方だな。まあ，分かった。じゃあ。俺はいいよ。もう，言わない。俺はチェックしないから，次長と部長に見せてきなさい。
坂本：そうですか。じゃ，そうさせてもらいますよ。
1対1の議論には勝てなくても、豊富な経験から正しい判断を下す人はたくさんいる。そういう人を活かすための役職制度でもある、と思う。「全社員を平等に扱い、議論で勝った意見を採用する」というやり方でうまくいっている組織を見たことがない。
新入社員研修のグループワークで早速体験したことをひとつ。
「話し合い」で対抗意見をぶっ飛ばして主導権を握ったつもりが、どうも不満顔が目立つ。そこで多数決を採ってみたら、案の定。提案者も支持者も私の批判にうまく反論できないが、それでも「徳保くんの主張は採用し難い」という人が多かった。私はスパッと諦めて多数意見に鞍替えしましたが、結果的にそれで成功だったと思う。
グループを組み替えたら、最初から議論をリードする指導者肌の人と一緒になった。多数決も何もない、いきなり彼の色で方針決定。私は例によって天邪鬼を発揮したものの、「ま、そういう意見もあると思うが、ここはこれで行こうよ」無論、快諾する。結果的にも大成功。でも失敗してもグループの雰囲気は悪くなかったのではないか、と思った。
経験上、ということになるけれど、仮初の理論武装に成功した意見ではなく、大勢の心をスッと掴んだアイデアを採用するか、全責任を負う人の決断に従うか、このいずれかの道を選ぶことが組織運営に禍根を残さないコツ。個々の挑戦には成功も失敗もある。問題は、その先だと思う。
で、芦屋さんのテキスト。お前が自主的に変えなきゃ意味ないだろ。納得して変えなきゃ，何もならないだろ。
ここがポイントかな。
部下が納得する必要はないと思う。ただ、納得していないからといって、上司の足を引っ張るようなことをしない、それがルール。違うかな?
上司のコメントには2種類ある。ひとつは意見、もうひとつは命令。意見には反論していいし、従う必要もない。命令には従う、ただし最初に一度だけ、自分の意見をいってよい（多忙時や急ぎの案件ではその限りでない／後でブツブツいうのはよくない／でも1年くらい経ったら解禁）。
芦屋さんはどこで躓いたか。
それは自分が全責任をかぶる「命令」を回避し、納得による（精神的な）共同責任を押し付けるため「意見」をゴリ押ししようとした、そのとき。
こんなことのために芦屋さんは次長や部長を巻き込んだパワーハラスメントを計画・実行し、ダークサイドに落ちることになるのだから、人生どこに落とし穴があるかわからない。